Source de l’image：https://www.spur.org/news/2025-04-22/how-san-francisco-can-improve-public-services-and-lower-costs-qa-nicole-neditch
Le système de passation des marchés de San Francisco est un aspect critique des opérations de la ville.
Son énorme budget – dépassant un tiers des 16 milliards de dollars de budget annuel de la ville – impacte non seulement les résidents mais aussi l’économie locale au sens large.
Bien que le système de passation des marchés vise à améliorer la prestation des services et à favoriser des pratiques durables, son réseau complexe de réglementations, reflété dans plus de 100 sections de divers codes municipaux, ne produit souvent pas les résultats escomptés.
Le personnel municipal ainsi que les fournisseurs sont confrontés à des défis pour naviguer dans ce paysage de conformité compliqué.
Le résultat en est un processus d’achat qui prend des mois, voire des années, limitant la concurrence et augmentant les coûts des biens et services publics.
Rien qu’au cours de l’année fiscale 2022-23, près de la moitié des sollicitations de la ville ont reçu peu ou pas de réponses.
Selon le dernier rapport de SPUR, « Purchasing Power : Neuf recommandations pour améliorer le processus de passation des marchés de San Francisco et en faire une partie intégrante de la stratégie de la ville pour fournir des services plus équitables », ce manque d’engagement suggère un problème plus profond : une culture de méfiance alimentée par une dépendance à une surveillance axée sur la conformité.
Des solutions sont à portée de main.
Nous avons demandé à l’auteure du rapport, la directrice de la politique de gouvernance et d’économie de SPUR, Nicole Neditch, d’expliquer comment San Francisco peut rendre son système de passation des marchés plus efficace, équitable et réactif aux besoins de la communauté.
À quel point le processus de passation des marchés de San Francisco est-il complexe et quelles en sont les conséquences ?
Plus de 100 sections du cadre juridique de San Francisco décrivent les règles et réglementations liées à la passation des marchés.
Les règles couvrent les composants de la contractualisation, y compris comment un processus d’appel d’offres doit être mené, les types de travaux et de produits pouvant être acquis, ainsi que les salaires et les avantages des entrepreneurs et des sous-traitants.
De plus, la charte de la ville contient des dispositions concernant la contractualisation.
Dans le processus d’attribution, le personnel de la ville doit également se conformer aux réglementations établies par l’acheteur de la ville, la Commission de l’éthique et le Bureau du contrôleur.
La complexité du processus de passation des marchés nuit à toutes les parties impliquées dans ce processus.
Le personnel de la ville se concentre sur le respect des exigences de conformité plutôt que sur la gestion des projets, ce qui tend à saper les processus d’achat efficaces.
Les fournisseurs qui ne sont pas familiers avec les processus sont découragés de chercher des opportunités de contractualisation.
Et les habitants de San Francisco finissent par obtenir des biens et des services plus chers et de moindre qualité en raison du manque de concurrence.
Votre recherche a suggéré que les règles et réglementations de la ville concernant les marchés nuisent à leur intention.
Comment cela se manifeste-t-il ?
Nous avons compris que la ville a de nombreux objectifs louables, mais que leur poursuite parcellaire a en réalité créé un système inefficace et sapé la stratégie de la ville pour fournir des services plus équitables.
Après avoir analysé le paysage des marchés de la ville, nous sommes parvenus à sept conclusions :
De nombreuses politiques bien intentionnées ont été adoptées pour modifier le processus de passation des marchés, entraînant un labyrinthe de exigences confus qui est difficile à naviguer pour le personnel et les entrepreneurs.
Le temps et les ressources de la ville sont consacrés à naviguer dans la complexité du processus, au lieu de trouver le meilleur fournisseur ou de gérer activement les contrats sélectionnés.
Les barrières structurelles conduisent à un manque de concurrence, bénéficiant aux organisations ayant des relations préexistantes avec la ville et une expérience de navigation dans le système.
Les individus, plutôt que les systèmes, sont blâmés lorsque les choses vont mal, ce qui a conduit à une culture de peur et de surveillance.
La ville a apporté de nombreuses améliorations aux processus de passation des marchés, mais la nature complexe et décentralisée du système, ainsi que les ressources limitées, rendent le changement lent et incrémental.
Les seuils et exigences de contractualisation actuels ne sont pas proportionnels au niveau de risque ou au montant d’un contrat.
Une compréhension collective de ce qui est possible pourrait aider à libérer des stratégies potentielles qui pourraient faire gagner du temps et réduire les coûts.
Lors de vos discussions avec les personnes impliquées dans le système de passation des marchés de San Francisco, des thèmes ont-ils émergé ?
Certainement.
Un point est que la ville a en fait réalisé beaucoup de travail au cours des dernières années pour rendre le système plus efficace.
Un autre point est qu’il existe un fort désir d’améliorer davantage le système, tout en réalisant que cela nécessitera une vision à long terme, les ressources nécessaires pour la réaliser, un leader ou un département pour piloter cet effort, et la volonté politique de prendre des décisions difficiles.
SPUR soutient que le Bureau de l’Administrateur de la ville devrait diriger les opérations inter-départementales de la ville avec un accent majeur sur la passation des marchés.
Quelle est la rationalité de cette stratégie ?
Actuellement, les 52 départements de la ville administrent différents aspects du processus de contractualisation.
La COVID-19 a révélé un manque de leadership coordonné dans ce domaine, poussant la ville à établir l’Initiative de Récupération des Opérations Gouvernementales au sein du Bureau de l’Administrateur de la ville pour se concentrer sur l’amélioration des fonctions essentielles de la ville, en particulier les marchés publics.
Mais pour élever la passation des marchés d’une fonction administrative à une priorité stratégique, la ville doit habiliter l’administrateur de la ville avec l’autorité claire de gérer le travail de passation des marchés à travers les départements.
L’administrateur de la ville devrait convoquer les départements, établir des politiques et améliorer l’expérience de passation des marchés pour les entreprises et le personnel municipal.
Pour faciliter la coordination inter-départementale que ces activités nécessitent, le Bureau de l’Administrateur de la ville devra être suffisamment doté en ressources.
SPUR recommande de fusionner les bureaux liés aux contrats pour plus de clarté et d’efficacité et de déterminer si une structure d’achat centralisée ou décentralisée convient le mieux aux besoins de la ville.
En fin de compte, avec une culture opérationnelle forte et des processus rationalisés, San Francisco peut améliorer son système de passation de marchés, réalisant des économies et réduisant le temps nécessaire pour contractualiser avec les organisations.
Vous soulignez qu’un contrat de 100 000 dollars nécessite à peu près le même niveau de travail qu’un contrat de 5 millions de dollars.
Que peut faire la ville à ce sujet ?
Les contrats de moins de 200 000 dollars représentent 59 % du nombre total de contrats que la ville conclut.
Un rapport récent a révélé que le personnel municipal et les fournisseurs consacrent des efforts et des ressources disproportionnés à ces contrats, qui ne représentent que 1,8 % des dépenses de contractualisation de la ville.
Rationaliser le processus de passation des marchés à faible valeur permettrait au personnel de consacrer du temps à la conclusion et à l’administration de contrats représentant la majorité du pouvoir d’achat de la ville.
Nous recommandons également d’élargir le « Droit d’Achat Décentralisé » de la ville, connu sous le nom de Prop. Q, pour couvrir les services professionnels et techniques afin d’accélérer les réponses aux besoins de contrats plus petits.
Comment la passation des marchés est-elle un outil de politique et comment la ville peut-elle utiliser cet outil de manière plus efficace ?
La manière dont la ville dépense son argent a un impact significatif sur l’économie locale.
San Francisco a institué de nombreuses exigences en matière de politiques contractuelles pour réduire les inégalités et protéger la santé, le bien-être et la sécurité financière de ses citoyens.
L’intention de ces exigences est louable, mais l’atteinte de la conformité avec toutes ces exigences crée une barrière d’entrée élevée pour les petites entreprises, sapant les objectifs de la ville d’accroître l’investissement local et d’assurer des contrats équitables.
Les efforts législatifs récents pour rationaliser la passation des marchés en réduisant les restrictions et les délais de traitement sont des étapes positives, mais comme ces efforts n’abordent pas les problèmes de manière holistique, ils ajoutent souvent de la complexité sous forme de nouvelles règles et de besoins de formation du personnel supplémentaires.
Pour exploiter plus efficacement les politiques de passation de marchés afin d’atteindre des objectifs sociaux, la ville doit adopter une approche systématique de clarification des objectifs, d’alignement des politiques et d’analyse des impacts de mise en œuvre.
En incorporant ces évaluations dans le processus législatif, la ville peut s’assurer que les exigences proposées ne sont pas seulement bénéfiques, mais aussi réalisables et soutiennent de manière critique les objectifs plus larges de passation de marchés.
Votre rapport souligne la nécessité de passer d’une responsabilité basée sur la peur à une responsabilité basée sur la confiance.
Qu’est-ce qui cause des problèmes de confiance ?
Comment ces problèmes ont-ils affecté la prestation des services et que peut faire la ville pour améliorer les résultats ?
Les procès et les scandales liés à la contractualisation ont détérioré la confiance du public dans le gouvernement.
La ville a réagi par davantage d’exigences pour les entrepreneurs et des conséquences pour le personnel qui ne respecte pas les règles.
Voici l’ironie : des procédures compliquées rendent en réalité plus difficile la détection de la corruption, et une augmentation de la surveillance et des barrières rendent la passation des marchés plus longue et plus coûteuse.
Critiquement, ces processus ne produisent pas de meilleurs résultats.
Poussé par la peur qu’un fournisseur puisse ne pas livrer ce que la ville souhaite, le personnel tend à s’appuyer sur des étendues de travail trop prescriptives qui sont recyclées année après année, même si elles ne répondent plus aux besoins de la ville ou ne résultent pas dans la sélection des meilleurs fournisseurs.
Cette mentalité axée sur la conformité peut limiter les méthodes alternatives et la pensée innovante qui pourraient être mieux adaptées à l’atteinte des résultats souhaités.
C’est pourquoi SPUR recommande de réorienter l’accent de la ville de la conformité et de la gestion des risques vers la gestion des résultats efficaces.
La ville devrait adopter une approche plus agile et d’apprentissage par essai concernant les contrats.
En pratique, cela signifie changer la manière dont les RFP et les étendues de travail sont rédigées ainsi que la manière dont le personnel gère les projets.
Le rapport explique que le processus de passation de marchés est rempli d’obstacles pour les entrepreneurs.
Comment la ville peut-elle améliorer leur expérience ?
Rendre le système accessible pour les nouveaux entrepreneurs et les petites et locales entreprises augmentera la concurrence, ce qui est bénéfique tant pour la ville que pour les entrepreneurs.
La ville devrait prendre trois mesures pour rationaliser le processus de découverte des opportunités de prestation de services et d’application pour celles-ci.
Tout d’abord, l’administrateur de la ville devrait prioriser les améliorations de passation de marchés au sein de l’équipe des Services Numériques, qui comprend des experts en design et recherche utilisateur.
Cette équipe peut rationaliser la création de contrats et améliorer l’expérience de candidature des fournisseurs.
Deuxièmement, la ville devrait développer une plateforme centralisée pour les opportunités de contractualisation.
Idéalement, le Portail des Partenaires de la Ville de SF servirait de source principale pour toutes les informations de contractualisation.
Troisièmement, la ville devrait automatiser davantage le processus de passation des marchés pour minimiser les charges administratives et améliorer la conformité.
SPUR recommande d’adopter une approche d’apprentissage par essais et d’intégrer les retours d’utilisateur pour assurer une amélioration continue.
Nous recommandons également d’établir des indicateurs clés de performance pour suivre l’équité, l’efficacité, la qualité et l’expérience utilisateur.
Enfin, nous recommandons que ces métriques soient publiquement rapportées pour favoriser la transparence et la responsabilité.
Peut-être pas surprenant, étant donné l’évolution du système de passation de marchés, aucune entité de la ville ne possède l’expérience utilisateur de bout en bout pour la passation de marchés.
Comment la ville pourrait-elle mieux aider à la fois le personnel et les fournisseurs potentiels à naviguer dans le système ?
Dans le cadre de nos recherches pour le rapport, nous avons entendu le besoin persistant d’un soutien technique et de formation pour le personnel afin d’opérer dans le système de passation de marchés de San Francisco et pour les fournisseurs afin de l’utiliser.
SPUR recommande que le Bureau de l’Administrateur de la Ville développe des ressources complètes et des matériaux de formation pour le personnel de la ville et les fournisseurs.
Ces ressources devraient inclure des cartes de processus claires et des documents d’orientation.
De plus, le CAO devrait clarifier l’utilisation des listes de fournisseurs pré-approuvés et des accords de collaboration, tout en soutenant la planification de la succession et le professionnalisme du personnel de passation de marchés afin d’attirer et de retenir les talents.
Les départements plus petits, qui manquent souvent de personnel dédié aux contrats, devraient bénéficier d’un soutien centralisé.
Établir une communauté de pratique à l’échelle de la ville favorisera également le partage d’informations et les meilleures pratiques.
En plus de soutenir une collaboration interne accrue, le rapport indique que la ville devrait également chercher des partenaires et des inspirations en dehors de ses murs.
Quelles stratégies SPUR propose-t-il ?
Il n’est pas nécessaire de réinventer la roue lorsque la ville peut utiliser des pools de contractants selon les besoins et des contrats coopératifs.
Ces deux stratégies peuvent réduire le nombre de sollicitations nécessaires et économiser du temps et de l’argent.
La ville devrait mettre à jour le code administratif pour exonérer les exigences locales lors de l’utilisation de contrats coopératifs déjà adjugés par d’autres gouvernements, et elle devrait créer un référentiel centralisé de tous les contrats exécutés pour promouvoir le partage et la réutilisation entre les départements et à l’extérieur.
Elle devrait également ajouter un langage par défaut aux modèles de contrats et les rendre disponibles pour les autres départements ou agences externes sans étapes supplémentaires.
Enfin, elle devrait utiliser des mécanismes de contractualisation régionaux et étatiques comme le California Multiple Award Schedule, qui peuvent permettre une passation de marchés plus rapide et plus rentable de biens et services courants.
En résumé, le partage accru des ressources entre les gouvernements locaux peut contribuer à réduire les coûts globaux de passation des marchés.