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Avant qu’Elon Musk et DOGE ne fassent parler d’eux, il y avait le maire de New York, Michael Bloomberg, et l’équipe de la Geek Squad de la ville.
Bloomberg, qui a bâti sa fortune sur une entreprise d’analytique financière révolutionnaire, a apporté une mentalité axée sur les données à la mairie.
Il a rassemblé une équipe de spécialistes en informatique, principalement jeunes et enthousiastes, pour rendre le gouvernement plus efficace et améliorer la qualité de vie des New-Yorkais grâce à l’utilisation intelligente des données.
Leurs efforts ont été construits sur l’administration précédente de Rudy Giuliani et son programme CompStat, qui utilisait l’analyse des modèles criminels pour aider la police à rétablir l’ordre dans les rues de la ville.
Ensemble, ces deux administrations ont défendu des innovations qui mettent l’accent sur les résultats, la responsabilité et les mesures—transformant ce qui avait été autrefois appelé la “ville ingouvernable” en l’un des centres urbains les plus sûrs et les mieux gérés d’Amérique.
Ces jours semblent désormais appartenir à un passé lointain.
Au cours de trois mandats municipaux—deux sous Bill de Blasio et un sous Eric Adams—New York a traversé une ère de mauvaise gouvernance marquée par un budget non fiable, une attention réduite aux questions de qualité de vie, et un manque de responsabilité dans les agences et programmes de la ville.
De plus en plus, New York semble être une ville qui ne fonctionne plus—ni pour les résidents, ni pour les entreprises, ni pour les visiteurs.
Celui qui dirigera Gotham au cours des quatre prochaines années devra rétablir les principes de la vieille Geek Squad—s’engager pour des améliorations mesurables, des programmes efficaces, et des dépenses qui produisent des résultats.
Bien que Giuliani et Bloomberg soient des personnalités très différentes, ils partageaient un trait crucial qui a façonné leur gouvernance : tous deux étaient des outsiders politiques qui n’avaient jamais occupé de fonctions électives avant de devenir maires.
Cela leur donnait une indépendance vis-à-vis de la classe politique de la ville alors qu’ils construisaient leurs administrations.
En tant que républicain, Giuliani a démontré cette indépendance en s’alliant avec des démocrates notables, tels que le commissaire des parcs Henry Stern et le conseiller juridique Paul Crotty.
Plus significatif encore, il choisit le démocrate de longue date William J. Bratton pour diriger le NYPD après que Bratton ait prouvé ses capacités à combattre la criminalité en tant que directeur de la police des transports.
Bloomberg, qui s’est présenté comme républicain, a également opté pour des nominations non politiques, désignant le banquier d’investissement Daniel Doctoroff comme responsable du développement économique et le directeur exécutif de l’Autorité des transports métropolitains, Marc Shaw, comme directeur budgétaire.
Interrogé sur l’utilisation de la diversité pour guider son processus de sélection, Bloomberg a répondu : “Je ne regarde pas la race, l’ethnicité, le genre, quoi que ce soit.”
Si un modèle pour la bonne gouvernance locale existe, c’est la réorganisation du NYPD par Bratton au cours des premières années de Giuliani en tant que maire.
Une des réformes clés de Bratton était de décentraliser la prise de décision au niveau communautaire—autonomisant les commandants de district, qui comprenaient le mieux les conditions locales, pour diriger les efforts de lutte contre la criminalité.
Pour garantir la responsabilité, le département a commencé à collecter des données criminelles hebdomadaires et a progressivement développé des méthodes sophistiquées pour suivre et cartographier la criminalité à travers la ville.
Ce qui a émergé était CompStat, une base de données qui non seulement a permis à Bratton et à son haut commandement de savoir quels commandants de district faisaient le meilleur travail, mais qui a également révélé des schémas criminels auparavant indétectés, permettant à la ville de répondre de manière beaucoup plus efficace.
Le succès de CompStat était si frappant que, tard dans son mandat, Giuliani et ses adjoints ont commencé à explorer comment appliquer le modèle à d’autres fonctions gouvernementales, utilisant les données pour mesurer et traiter les problèmes au-delà de la criminalité, en particulier les questions de qualité de vie.
Peu après avoir pris ses fonctions, Bloomberg a construit sur cette idée en adoptant une approche orientée client pour le gouvernement.
L’une de ses premières innovations fut la ligne téléphonique 311, un équivalent non d’urgence du 911 qui permettait aux résidents de signaler des préoccupations liées à la qualité de vie, des plaintes de bruit aux rues sales.
Comme CompStat, ce nouveau service téléphonique a offert à la mairie une richesse de données sur les conditions des communautés à travers New York.
Avec son passé dans les services informatiques, Bloomberg a vu que la ville devait capitaliser sur cette nouvelle connaissance.
Sa solution : la soi-disant Geek Squad, officiellement connue sous le nom de Bureau de la politique et de la planification stratégique.
Sous un ancien procureur de la ville—initialement engagé pour analyser l’impact des titres adossés à des créances hypothécaires sur l’économie locale—le bureau a recruté de jeunes technophiles désireux, même en faisant de la publicité sur Craigslist.
L’un d’eux était un amateur de musique ; un autre, un expert en baseball fantastique.
Ils ont plongé dans des données pour aider la ville à faire tout, depuis le suivi de l’emplacement des arbres abattus après de fortes tempêtes jusqu’à l’amélioration de son processus de délivrance de licences pour petites entreprises, en passant par la cartographie des plaintes de bruit par quartier.
La philosophie administrative qui a conduit à des innovations comme CompStat et la Geek Squad s’est également manifestée dans le budget au cours des années Giuliani et Bloomberg.
L’expression la plus claire de cette philosophie en action était le Programme d’élimination du déficit, ou PEG.
Le programme exigeait que les responsables de départements, à chaque cycle budgétaire des deux administrations, trouvent des économies quelque part, indépendamment des revenus.
Bon nombre des économies étaient modestes, mais leur impact cumulatif était énorme.
Sous Giuliani, par exemple, l’administration a maintenu un contrôle sur la taille de la main-d’œuvre de la ville, même lorsque la population a rebondi.
Bien que la ville ait ajouté environ 700 000 résidents au cours de cette période, le nombre de travailleurs est resté largement inchangé.
Cette discipline de gouvernance a en grande partie disparu ces dernières années.
Bill de Blasio a succédé à Bloomberg avec une philosophie qui rejetait l’approche de son prédécesseur—en élargissant les services de la ville et en récompensant ses alliés politiques dans les syndicats du secteur public avec des contrats plus conséquents et davantage d’embauches.
Il a lancé des programmes majeurs mais largement non testés comme la pré-K universelle et l’expansion des services de santé mentale, qui ont fait exploser le budget et ajouté environ 35 000 travailleurs à la paie de la ville en seulement huit ans.
De Blasio a également abandonné le PEG, permettant plutôt aux départements de rechercher des efficacités sur une base volontaire.
Le résultat : les budgets ont grimpé en flèche.
Les dépenses en éducation, par exemple, sont passées de 18,7 milliards de dollars en 2014 à 31,3 milliards de dollars dans son dernier budget.
Dans le même temps, l’attention continue sur la qualité de vie qui avait défini les deux décennies précédentes de gouvernance de la ville a disparu, même lorsque la criminalité a augmenté et que les nuisances et autres perturbations sont devenues plus fréquentes.
Plus de 20 ans de croissance démographique se sont arrêtés après les confinements liés à la Covid-19, la ville perdant environ 400 000 résidents en quatre ans.
Une enquête menée par l’Institut Manhattan en 2021 a révélé que plus de la moitié des résidents estimaient que les services de la ville ne valaient pas ce qu’ils payaient en impôts locaux.
Le successeur de De Blasio, Eric Adams, a été confronté à une urgence budgétaire dès le début de son mandat.
Il a quelque peu endigué la croissance de la main-d’œuvre de la ville, coupant environ 15 000 des emplois ajoutés sous De Blasio.
Mais la criminalité est restée élevée, tandis que le financement de la police en pourcentage du budget de la ville a diminué, submergé par l’augmentation des dépenses en éducation et en services sociaux.
La Citizens Budget Commission, un observateur fiscal, a critiqué les rapports de performance de la ville pour leur concentration sur ce que fait la ville—ce sur quoi elle dépense de l’argent—plutôt que sur ce qu’elle accomplit vraiment.
Dans le même temps, Adams a nommé certains de ses anciens alliés politiques à des rôles clés, dont certains ont suscité des controverses pour leur rôle dans des scandales politiques, sapant l’idée d’un gouvernement dirigé par des professionnels qualifiés axés sur l’efficacité et la qualité de vie.
Le personnel d’une administration municipale reflète l’agenda et les priorités de son élu.
Au cours de cinq mandats municipaux sur 20 ans, New York s’est concentré sur des programmes visant à améliorer la qualité de vie de manière mesurable.
Les résultats étaient clairs : baisse de la criminalité, revitalisation des quartiers commerciaux, des centaines de milliers de nouveaux emplois et près d’un million de résidents supplémentaires—un retournement dramatique après des décennies de stagnation.
Cette période a également inclus, peut-être de manière remarquable, la récupération rapide et exceptionnelle de la ville après les attentats du 11 septembre.
Plus récemment, cependant, les priorités de la mairie ont glissé vers des dépenses douteuses et souvent non responsables sur des programmes dont l’efficacité est douteuse, tout en dévalorisant des fonctions basiques comme le maintien de l’ordre public.
Nous savons ce qui a fonctionné—et ce qui n’a pas fonctionné.
La prochaine administration a besoin d’un livret de jeu ancré dans cette réalité.